‘Maak het concreet’

Om te beginnen met de online lesmogelijkheden in coronatijd. Veel werkgevers stelden e-learning ter beschikking voor medewerkers die tijdelijk minder werk hadden. Werkt dat? ‘Het lijkt mij een prima invulling van eventuele tijd die over is. Maar ik kan me zo voorstellen dat vooral mensen die al gemotiveerd waren om te leren, gebruik hebben gemaakt van dit aanbod. Ik denk dat de mensen die het hardste een aanmoediging nodig hebben om aan hun ontwikkeling te werken, niet per se zitten te wachten op een online lesmodule. Zij doen nieuwe kennis vooral in de praktijk op. Wat niet wil zeggen dat een online training, met duidelijke instructies, niet net de trigger kan zijn om een volgende stap te zetten.’

De coronacrisis heeft veel werkenden ertoe gedwongen hun digitale vaardigheden te verbeteren. Maakt deze periode duidelijk dat mensen pas bezig gaan met hun ontwikkeling als ze de urgentie voelen? ‘Als de nood aan de man is, zie je een versnelling. Dat merk ik ook in het onderwijs. Iedereen wordt gedwongen om over zijn terughoudendheid ten opzichte van online lesgeven heen te stappen. Je leert ermee omgaan en gaat er de voordelen van inzien. Tegelijk word je ook bevestigd in de nadelen: zo’n online college waarin je aankijkt tegen 25 rondjes met alleen initialen erin, is ook niet alles. Dus mensen hebben zich de vaardigheden om digitaal te werken sneller aangeleerd, maar ik vraag me af of hun weerstand nu is overwonnen of juist versterkt. In Zweden levert de coronatijd een mooi voorbeeld op van versnelling als het gaat om werk vinden in een andere sector. Nu de luchtvaart op zijn gat ligt, zijn ze er in Zweden vrij snel in geslaagd stewardessen in de zorg aan de slag te krijgen. Hun skills als gastvrouw kunnen zij ook inzetten voor de begeleiding van patiënten in het ziekenhuis. Met een vergelijkbaar pakket aan vaardigheden kun je ook in andere sectoren werken: dat inzicht moet ook hier meer tussen de oren komen.’

Als u moest kiezen, vindt u dan dat werknemers nu in beweging moeten komen of dat werkgevers hun verantwoordelijkheid moeten nemen voor leren en ontwikkelen? ‘Die verantwoordelijkheid moet je niet te veel bij de medewerker neerleggen; die groeit mee met zijn functie en zijn werk. Daardoor kan hij productiever worden en daar plukt de werkgever de vruchten van, zonder dat hij ervoor hoeft te betalen. Maar erkent de werkgever voldoende dat mensen zich tijdens het werk al ontwikkelen? Erkenning voor wat zij allemaal al ontwikkeld hebben, is belangrijk voor werkenden. Dan zien ze in dat ze daar wel degelijk toe in staat zijn. Dat vertrouwen heb je nodig om te beginnen aan een vorm van formele scholing, indien gewenst. Wat mij betreft zou het sowieso meer moeten gaan over wat iemand al in zijn bagage heeft. Als je dat goed in kaart hebt, kun je om- en bijscholing ook veel efficiënter inrichten. En het stelt werkenden veel beter in staat aan werkgevers te laten zien wat ze allemaal in huis hebben. Als een werknemer snel ergens anders terecht kan, beperk je ook de schadelasten voor de werkgever. En het is beter voor de maatschappij, want zo iemand hoeft minder lang een WW-uitkering te krijgen.’

Hoe draag je er als werkgever aan bij dat medewerkers dat vertrouwen krijgen? ‘Bij een leven lang ontwikkelen gaat het om informeren, stimuleren en faciliteren. Aan dat laatste schort het niet; faciliteiten zijn er genoeg. Vooral op het vlak van informeren valt veel winst te boeken: maak mensen er bewust van wat ze in huis hebben en wat je als organisatie van ze nodig hebt. Werkgevers zijn geneigd om na te denken over de toekomst van hun organisatie en welk soort medewerkers daarbij past. Die toekomstvisie delen ze vervolgens, maar die is vaak te vaag of abstract voor medewerkers om er hun eigen ontwikkeltraject aan te koppelen. Voor een leven lang ontwikkelen is het zaak de verandering in functies zo concreet mogelijk te maken, zodat medewerkers een helder beeld krijgen van waarin ze zich moeten ontwikkelen. Als je wil dat werknemers daarin zelf regie nemen, moet je duidelijk maken op welke punten de organisatie behoefte heeft aan ontwikkeling. Neem bijvoorbeeld een administratief medewerker bij een bank. Op termijn gaat die administratieve functie verdwijnen. Dat is heel naar, maar als individuele medewerker heb je er niet veel aan. Het is veel fijner als een werkgever kan zeggen: je functie heeft 23 taken. Taak 1 en 5 worden belangrijker, taak 3 verdwijnt enzovoort. Zo neem je medewerkers op taakniveau mee. Dat stelt hen in staat om betere keuzes te maken in hun eigen ontwikkeling. Als iemand een taak die verdwijnt nou net zo leuk vindt, kan hij op tijd nagaan of hij niet buiten de eigen organisatie op zoek moet gaan naar iets anders. Of bekijken wat hij binnen de bank nog kan doen, ondanks dat die taak wordt afgebouwd. Als mensen daarbij goede begeleiding krijgen van hun werkgever of leidinggevende, kunnen ze zo heel concreet met hun eigen toekomst aan de slag.’

Hoe zorg je ervoor dat mensen die een hekel aan school hadden, toch blijven leren tijdens hun werk? ‘Daar hoef je niet veel voor te doen. Het is vooral een kwestie van reflecteren op het leerproces. Als je iemand vraagt om terug te kijken op zijn werk in de afgelopen vijf jaar, dan zijn er in dat werk zeker dingen veranderd. Mensen zijn daarin meegegaan, dus hebben ze zich ontwikkeld. Als je laat zien dat je op zoveel verschillende manieren leert, dan haal je medewerkers ook van de gedachte af dat je alleen op school kunt leren. Dan laat je zien dat ze al succesvol in leren zijn geweest; zo geef je ruggensteun.’

En dan gaan werkenden ook dat potje geld voor hun eigen ontwikkeling beter benutten? ‘Alleen budget beschikbaar stellen is onvoldoende, daar hoort iets bij. Mensen weten niet goed waar ze het geld aan moeten besteden. Wat heeft voor mij de meeste toegevoegde waarde? Werkenden hebben behoefte aan richting in de besteding. ‘Als ik me nu bekwaam in vaardigheid X, kan ik dan makkelijker meegaan in een verandering van mijn functie?’ Dat willen mensen weten. Als werkgever kun je medewerkers helpen bij het vinden van een goede bestemming voor dat ontwikkelbudget. Vooral bij vakmensen, die meestal wat minder geneigd zijn een opleiding te volgen, moet je dat actief stimuleren. Er heerst ook terughoudendheid om het budget aan te wenden. Veel mensen zijn ervan overtuigd dat leren niks voor ze is. Als je ooit een minder prettige leerervaring hebt opgedaan, dan zoek je die ervaringen later in je leven ook minder snel op. En dan doe je dus minder snel een beroep op de middelen die er zijn om je verder te ontwikkelen. Juist positieve ervaringen met leren zijn heel belangrijk voor het stimuleren van een leven lang ontwikkelen.’ •