Een andere kijk op verpleegkundig leiderschap, met meer aandacht voor de omgeving waarin dit plaatsvindt, kan helpen om beter te begrijpen wat leiderschap inhoudt en om het 'doen' hiervan zichtbaar te maken.

Al jaren wordt veel gezegd en geschreven over verpleegkundig leiderschap. Toch blijft onduidelijkheid bestaan over wat verpleegkundig leiderschap precies is en hoe je dit dan vervolgens doet in de dagelijkse praktijk. Hierdoor ontstaat een paradox; van verpleegkundigen wordt verwacht dat ze leiderschap tonen, maar wat leiderschap precies inhoudt is voor hen onduidelijk.

Dit is problematisch, omdat verpleegkundig leiderschap wordt aangedragen als een belangrijk instrument om zowel goede zorg als meer zeggenschap te realiseren.1 Ook zou het een gunstig effect hebben op patiëntuitkomsten, werk- tevredenheid en het behoud van verpleegkundigen voor het vak.2 Hoog tijd dus om meer grip te krijgen op de praktische uitvoering van leiderschap. In dit artikel laten we zien hoe een andere kijk op verpleegkundig leiderschap, met meer aandacht voor de omgeving waarin leiderschap plaatsvindt, kan helpen om beter te begrijpen wat leiderschap inhoudt en om het doen hiervan zichtbaar te maken. Hiervoor gebruiken we fragmenten uit ons onderzoek naar gedifferentieerd werk. We beginnen met een korte schets van hoe verpleegkundig leiderschap nu wordt beschreven, en introduceren daarna een andere kijk op leiderschap.

Individuele leiders

Binnen de verpleegkunde wordt veel onderzoek gedaan naar leiderschap. De literatuur schetst over het algemeen een positief beeld waarin leiderschap bijdraagt aan de professionalisering van verpleegkundigen. Deze zelfde literatuur koppelt verpleegkundig leiderschap vaak aan de individuele verpleegkundige. Verpleegkundig leiders worden hierbij heroïsche kwaliteiten toebedeeld die lastig haalbaar lijken:

'Onze beste leiders leiden vanuit hun wijsheid en expertise en delen vrijuit hun kennis en strategische denkkracht. […] Verpleegkundig leiders moeten zich bewust zijn van hun eigen krachten en zwaktes, moeten hun emoties onder controle kunnen houden, aandacht hebben voor andermans emoties en succesvol zijn in het managen van hun relaties met anderen binnen hun invloedssfeer' 3

'Leiderschap hoeft niet altijd groots te zijn'

Met deze omschrijving blijft leiderschap abstract en vaag. In een poging meer grip te krijgen op leiderschap, richten studies zich op de rol van de verpleegkundig leider en haar competenties. Zo wordt tot in detail onderzoek gedaan naar de gedragingen en kwaliteiten die een verpleegkundig leider zou moeten hebben.4 Verder zijn er talloze meetinstrumenten (maar liefst 58 in een recent systematic review) ontwikkeld om verpleegkundig leiderschap te meten.2 Hiermee is leiderschap iets geworden wat aangeleerd en gemeten kan worden, ongeacht de context waarin het zich afspeelt.5

Maar context, oftewel de omgeving waarin leiderschap plaatsvindt, is nodig om meer duidelijkheid te geven over hoe leiderschap wordt gedaan. Recent verpleegkundig onderzoek onderkent het belang van context voor het slagen of falen van leiderschap.2 Sterker, er wordt opgeroepen tot vervolgonderzoek naar contextuele factoren die invloed hebben op leiderschap.2 De gesuggereerde onderzoekswijze leidt er echter toe dat niet alleen het leiderschap zelf tot een meetbaar object gemaakt wordt, maar ook de context. Dit resulteert niet in een antwoord op de vraag hoe verpleegkundig leiderschap nou echt wordt gedaan in de dagelijkse werkpraktijk van verpleegkundigen. Hoe kan het dan wel?

Leiderschap

Een antwoord op deze vraag vinden wij in de kritische leiderschapsliteratuur over leadership-as-practice (LAP).4 Dit is een wetenschappelijke stroming die zich richt op leiderschap in plaats van op leiders. Leiderschap wordt niet toegeschreven aan een individu, maar gedefinieerd als een gezamenlijke praktijk waarbij mensen zich inspannen om verandering, verbetering of juist behoud te bewerkstelligen in hun dagelijks werk.7 Leiderschap kan dus niet los worden gezien van de context waarin het plaatsvindt, omdat er zonder context simpelweg geen leiderschap is.

LAP maakt het mogelijk vanuit een ander perspectief te kijken naar verpleegkundig leiderschap. Het maakt de relationele processen zichtbaar binnen de lagen van de organisatie waar verpleegkundigen invloed uitoefenen om zaken te veranderen. Deze relationele praktijken zijn complex en gelaagd. Verpleegkundigen komen in hun werk met veel verschillende mensen in aanraking in steeds wisselende samenstelling. Het tonen van leiderschap is dus in elke situatie anders. Het doel van ons onderzoek is niet om deze praktijken te definiëren of meetbaar te maken, maar om voorbeelden van leiderschap in verschillende praktijken op te tekenen. Hiermee maken we het alledaagse van het relationele leiderschapsproces zichtbaar.

Gedifferentieerd werken

In de afgelopen twee jaar hebben wij in ziekenhuizen onderzoek gedaan naar het gedifferentieerd werken van verpleegkundigen. Op veel plekken zien we verpleegkundigen leiderschap 'doen'. Hieronder delen we twee voorbeelden met de lezer. Details zijn aangepast om anonimiteit te waarborgen. De eerste casus illustreert dat leiderschap niet altijd groots hoeft te zijn.

Naar aanleiding van de aanwezigheid van RN2Blend-onderzoekers heeft de afdeling communicatie van het ziekenhuis een nieuwsbericht voorbereid met als titel 'Verpleegkundigen kruipen uit hun schulp'. Een betrokken verpleegkundige is het niet eens met deze titel. Deze omschrijft de verpleegkundige beroepsgroep niet op een sterke manier. Ze vindt dat er wat moet veranderen aan de beeldvorming rond verpleegkundigen. Ze mailt de communicatiemedewerker, met een aantal stakeholders in de cc, en pleit voor een andere titel. Deze komt er. Onder de titel 'Verpleegkundigen laten van zich horen' wordt het artikel geplaatst (notities veldwerk).

Dit voorbeeld lijkt klein te zijn, maar illustreert wel degelijk leiderschap. De verpleegkundige kiest ervoor haar mening te delen. Ze neemt de tijd om een mail op te stellen, de juiste toon te vinden en samen met de afdeling communicatie een verandering te bewerkstelligen.

De impact hiervan is op zichzelf misschien niet groot, maar bij elkaar opgeteld dragen verschillende van dit soort acties bij aan veranderende beeldvorming rond verpleegkundigen. Het vraagt van verpleegkundigen dat ze scherp zijn op dit soort ogenschijnlijk kleine situaties en dat ze lef tonen om dingen te veranderen. Maar ook dat ze anderen, in dit geval de afdeling communicatie, deelgenoot maken van hun doel: het veranderen van de beeldvorming rond verpleegkundigen.

In de tweede casus wordt nogmaals duidelijk dat leiderschap draait om relaties aangaan met anderen om zo samen verandering te bewerkstelligen.

Op een van de afdelingen waar we onderzoek doen komt gedifferentieerd werken lastig van de grond. De werkgroep die verantwoordelijk is voor de implementatie en rolontwikkeling bestaat uit enthousiaste, gemotiveerde verpleegkundigen die zoeken naar nieuwe werkvormen. Ze proberen hun collega-verpleegkundigen hierin te betrekken, maar er is veel weerstand. Het doorvoeren van veranderingen blijkt complex. De werkgroep ervaart weinig hulp vanuit management en teamleiding. Na een periode van trial and error besluit de werkgroep actief het gesprek met de raad van bestuur aan te gaan om meer begeleiding te realiseren. In dit gesprek benadrukken zij dat de vraagstukken en uitdagingen die op de afdeling spelen relevant zijn voor de bredere organisatie en voor het aantrekken en behouden van verpleegkundigen in het gehele ziekenhuis. Om benodigde veranderingen door te voeren en nieuwe manieren van werken te onderzoeken, hebben ze meer tijd, middelen en ondersteuning nodig (notities veldwerk).

In dit voorbeeld zien we hoe verpleegkundig leiderschap gedaan wordt door te bemiddelen en bewegen tussen organisatielagen. De verpleegkundigen uit de werkgroep die eerst de volledige verantwoordelijkheid kregen voor het implementeren van gedifferentieerd werken, constateren dat ze niet genoeg slagkracht hebben om dit te realiseren. Zij maken andere partijen, in dit geval de raad van bestuur, medeverantwoordelijk om de veranderingen van de grond te krijgen. Zo wordt gedifferentieerd werken een gezamenlijke praktijk.

Beschouwing

Bovenstaande voorbeelden tonen dat het verplaatsen van de focus van leiders naar leiderschap een waardevolle manier is om verpleegkundig leiderschap beter te begrijpen en te versterken. Het biedt verpleeg-

kundigen, en degenen met wie ze samenwerken, concrete en bereikbare (voor)beelden van leiderschap. Goede voorbeelden maken het tonen van leiderschap niet meteen gemakkelijker. De context waarbinnen verpleegkundigen werken, is dynamisch en zij zullen zich bewust moeten worden (of worden gemaakt) van situaties waarin ze invloed kunnen uitoefenen. Daadwerkelijk stappen ondernemen zal de ene verpleegkundige makkelijker afgaan dan de andere.

Tegelijkertijd zien we dat het succes of het mislukken van leiderschap nauw samenhangt met de samenwerking die verpleegkundigen aangaan met anderen. Bestuurders, teamleiders, dokters en vele anderen hebben samen met verpleegkundigen een verantwoordelijkheid om positieve verandering te bewerkstelligen. Het relationele aspect van leiderschap moet meer op de voorgrond komen.

Het is belangrijk deze punten mee te nemen bij het trainen en ontwikkelen van leiderschap. Omdat leiderschap plaatsvindt in de dagelijkse praktijk van verpleegkundigen, is het logisch dat verpleegkundigen ook leren leiden in die dagelijkse praktijk. Om dit leren leiden te stimuleren, is het nodig dat onderzoekers en professionals samen zoveel mogelijk voorbeelden van verpleegkundig leiderschap optekenen. Verpleegkundigen kunnen deze voorbeelden gebruiken om in hun eigen werkveld te reflecteren op het 'doen' van leiderschap.

Referenties

  1. 1.

    Van der Cingel M, van der Wal H, Hernández, C, e.a. Verpleegkundig leiderschap in de praktijk. TvZ - Verpleegkunde in praktijk en wetenschap. 2021;06 : 32-35.

  2. 2.

    Cummings G, Lee S, Tate K, e.a. The essentials of nursing leadership: A systematic review of factors and educational interventions influencing nursing leadership. International Journal of Nursing Studies. 2021; 115; Article 103842.

  3. 3.

    Daly J, Jackson D, Anders R, e.a. Who speaks for nursing? COVID-19 highlighting gaps in leadership. Journal of Clinical Nursing. 2020;29: 2751-2752.

  4. 4.

    Carroll B, Levy L & Richmond D. Leadership as Practice: Challenging the Competency Paradigm. Leadership. 2008;4(4): 363-379.

  5. 5.

    Alvesson M & Spicer A. Critical leadership studies: The case for critical performativity. Human Relations. 2012;56(3): 367-390.

  6. 6.

    Raelin J. Leadership-as-practice: Theory and application. Routledge. 2016.

  7. 7.

    Raelin J. It's not about the leaders: It's about the practice of leadership. Organizational Dynamics. 2016;45(2).